00.前言
市值排名靠前的巨型公司，如亚马逊、微软、阿里、腾讯等，都把云战略作为重要的战场，可以把他们的云战略近似看作面向企业应用场景的云服务，to B 的风险投资这几年也是方兴未艾，尤其是在疫情的冲击之下，一些风险投资机构甚至中止了 to C 领域的投资，只关注企业服务类创业项目。
01.什么是企业
企业，可以认为是用人、钱、物、信息，在一定规则下生产并交易“产品”的组织。这里包括了三个重要的企业运营要求：
1、四条供应链，流动顺畅
2、四种生产要素，保值增值
3、符合规则：法律法规、商业准则、公序良俗等
企业日常运营经常碰到的业务形态，也可以归类到这种供应链视角中：
1、人/钱/物/信息供应链：人员招聘及管理、企业金融服务、采购/租赁、物流、企业IM、办公场所运营等
2、生产要素保值增值：人员培训和服务、企业投融资、税收筹划、仓储、知识/文档管理等
3、 规则：法务合规、知识产权等
02.企业服务商的定位
企业服务商，即是支撑企业日常运营工作的基础设施供应商。有几层含义，一是基础设置意味着企业服务能力是通用型可重复的；二是对企业的主营业务是支撑作用；三是外部服务较自建服务具备成本优势或其他优势。
企业服务有两个基本分支定位：
1、 技术方案集成商，市场上主流的云服务厂商集中这个分支，工具取向
2、 运营合伙人，未来的企业服务增值竞争会在这个分支，价值取向
2.1 分支：技术方案集成商
这个分支上的厂商服务，都呈现出同质化的三层结构：
方案层：强调垂直场景的应用，如金融机构方案、教育机构方案、新零售方案等
能力层：强调细颗粒度的能力复用，如视频直播能力、反垃圾信息能力、短信通道等
技术层：强调技术领先和丰富，如容器、数据库、弹性计算等
对从业人员的要求模型，分别对应：
方案层：企业咨询顾问
能力层：B端商业产品经理
技术层：技术向产品经理/资深技术架构师
这是一个工具取向的视角，基本思路是成本优势，即是优化或替代企业现有服务，达成提高效率，削减成本的目的，有如下两个方向：
1、 高成本向低成本转移
- 向低劳动力成本地区转移，如客服中心通常建设在工资较低的地区，非专家岗位外包等；
- 向低原料成本地区转移，如数据中心通常在低能源成本的地区；
- 降低闲置，按需调整；
2、 人力方案向技术方案转移
- 机器替代，降低错误率和工资成本；
- 机器增强，做到以前不能做到的东西，如大数据采集清洗、物联网、车联网等；
成本优势策略的代价是容易同质化价格战。
2.2 分支：运营合伙人
这个分支上的厂商服务，更像是帮助客户达成业务目标，共同创造价值的长期合作。通常表现为客户能力的一种延伸，即是客户能发现和接触到更多自己的商业机会。
1、 对内运营，如定制化的数据分析服务，需要深入业务场景，尤其在工业领域。目前数据分析市场上比较流行的“客户成功”角色，可以定位是一种“数据运营合伙人”角色，帮助客户理解和使用自身数据，创造商业机会，是商业转化能力的延伸。
2、 对外运营，企业服务商通常扮演的是信息中介或信用中介的角色，如采购平台、金融中介、政策法规咨询等，是商业扩展能力的延伸。
技术方案集成商的定位，可以看作是支撑企业日常运营的基础设施平台化；运营合伙人的定位，则可以看作是企业主营业务中，可重复部分的工具化
2.3 特别提出：商业地产运营商
特别需要提出的是，具备出行和最后一公里能力公司的角色，可能更贴近运营合伙人的定位，如美团、滴滴、阿里、京东，已经实质上具备了影响一个城市生活舒适度的能力，外卖、打车、自行车、物流形成的基础设施，延伸了可服务范围，几乎可以左右一个商业综合体或者商圈的活力。可以想象，当公募基金或私募基金购买基于商圈现金流的资产时，美团或滴滴的数据质量和影响力，将是多么惊人，这也极有可能是这些公司金融部门的一个机会。
科技公司与地产公司结合，形成的物流地产、数据中心、特色小镇、特色商圈、科技园区方案，是未来企业服务方案的爆发点，会出现两类值得关注和投资的企业：
1、 商业地产整体运营方案的技术提供商。由于商业地产如写字楼、物流地产、商业综合体的运营本身非常成熟，着眼点放在增强商业地产从设计到运营全过程的科技属性上，尤其是是 BIM 应用（Building Information Modeling 建筑信息模型）和 IoT 改造这两个方向。
2、 商业地产中关键要素的运营商。如院线运营技术服务商、商铺选址及运营、文化综合体运营等。
03.企业服务的判断标准
不管是技术方案集成商分支，还是运营合伙人分支，企业服务是否有竞争力的判断标准是可以统一的，从供给侧看：
1、 服务的丰富度，首先是合理的服务颗粒度，服务满足的是人的特定场景下特定需求，而不是满足特定人群，然后是看服务的丰富性，决定了企业服务覆盖的客户群体，也就是盘子多大，能吃下多少。
2、 服务的更新能力，包括原有服务的稳定性，即是服务的“原料”供应稳定，“生产”工艺稳定；新服务的开发能力，即是是否可以适应不断涌现的新需求场景，决定了企业服务商的增长潜力。
3、 服务的成本优势，包括“原料”成本、“生产”成本、渠道成本、资金成本等，决定了在价格战中的竞争力。
4、 服务的稀缺性，是指市场的竞争门槛高，包括政策限制、“原料”供给限制、先发优势、经验优势等，决定了企业服务的价格。运营合伙人分支的企业服务，对长期性带来的信任稀缺优势要求较高。
04.企业服务的打法
打法核心：产品定价、利益分配
通常有三个阶段：
1、 增加产品的数量，供给撬动需求，遴选优势产品
2、 增强优势产品的成本优势，发动价格战
3、 增加优势产品上下游的产品供给，锁定客户
企业服务类产品，客户价值敏感程度要高于价格敏感程度，技术方案的实际体验差异不明显且切换成本高，除保证服务稳定外，优先需要设计的是利益分配机制。实际操作中，企业客户的开拓，对渠道的依赖比较明显，包括广告商和销售人员，可以考虑适当提高价格，将更多的利益分配到广告商和销售人员提成，也为转介绍等裂变工具留出空间。
4.1 大企业孵化：差异化综合方案
方案：以灵活用工平台为核心的创业园区解决方案
不少大公司的云服务，都是从内部应用孵化出来的，带有非常典型的业务线特征，如将财务系统、法务系统、云计算、风控系统、规则引擎等等服务。优势自然是开发成本低，服务完成度高，通用型强，劣势是单个业务线孵化，所呈现的服务会面临市场的同质化竞争，后来者的产品优势不明显，竞争点反而在渠道和转化率上，依赖销售能力。
因此，差异化综合方案是破局的一种思路。
从人、物、钱、信息四条供应链看，物和钱供应链的同质化竞争最强，因为物和钱的供应商可替代性最强；信息供应链上，已经有企业微信、叮叮、飞书这类庞然大物，覆盖了信息交流、知识管理、日程安排等各类需求；人的供应链上，因为业务要求不同，没有企业可以同时掌握所有业务模式下的“人”能力模型，所以供给同质化程度较低，不断孕育出各类基于招聘需求和人力资源管理需求的独角兽企业，是适合大公司深耕的重要领域。
结合疫情冲击下，远程办公普及的基本趋势，以灵活用工为核心的新型人力供应链服务会再次回到投资热点领域，这类企业服务不再是兼职招聘信息中介那么单一，而是涵盖了信用中介、税务筹划、法务合规、金融服务的围绕“人”这个基本单元的各种服务，把“人”从生物个体变成能嵌入各类业务的生产要素，从“人”的供给为企业赋能。
单从灵活用工平台还不能覆盖企业服务中其他的技术元素，只形成“差异化”，没形成“综合方案”，这就需要一个综合性的场景来承载 IoT 等要素，商业地产是非常好的落地场景，但是传统地产商在这个过程中的力量非常强，科技公司的话语权略弱，因此可以选择各地的创业园区进行合作，形成一个可持续的资源循环。如下图：
- 为企业服务：提供了税收优惠地区、人力资源低成本化落地区域、各类服务的落地场景
- 为大企业：提供了创业团队的试验场和投资机会
- 为地方政府：提供了就业和税收
- 为创业团队：提供了场地、融资、政策支持
- 为员工：提供了就业机会
4.2 创业团队：工具化的运营“合伙人”
方案：垂直行业工具化的运营“合伙人”
做工具，是拿到天使投资的基础，也是创业团队的诅咒，尤其是产研优势的团队，会遇到“不会卖”的难关，这时候也会出现两条不同的路径：
1、 做大平台的能力供应商
商业世界纷繁复杂，业务形态千奇百怪，大平台不能穷尽，给小团队留下了空间，可以快速获得客户。代价是利润丰厚的通用型工具容易被大平台复制，退出机制极有可能是被大企业收购。
2、 做垂直行业的综合工具
留给创业团队的依然是垂直行业，知识壁垒在短时间里是不能克服的，用非通用型工具覆盖垂直行业的运营工作，走向长期合作的运营“合伙人”。代价是需要选择合适（通常是毛利率较高）的垂直行业深耕，时间成本高。
后者的弹性强，长期收益更高。
05.售后运营的重要性
业务架构 = 组织架构 = 系统/信息架构
将服务卖给企业客户只是第一步，to C 的产品，客户通常是即时消费掉了，to B 的产品，服务周期很长，售后运营的重要性凸显。
提高内部运营效率的产品，难点是在执行层面，尤其是替代原有操作流程的产品，需要强有力的运营角色来进行工作：
1、 建立与客户接口人的良好沟通，接口人要选择一线实际使用产品的员工，熟悉企业内部结构
2、 建立试点组，在试点组拿到优势结果再推广，这是售后运营工作的常态，尤其新服务上线之后的推广方案设计
3、 使用 HR 或 PMO 体系的力量，设计激励奖惩机制，设计激励奖惩机制，降低作为外部服务商，推广到一线的难度
4、 老板和一线员工都是甲方，管理一线员工的预期
