路痴很多,看不懂地图的路痴很多,手拿导航但找不到北的路痴(不要告诉往北走,我只知道往右走!)还是很多,怎么办?赶快拿起电话……设想了一个方案来解决这个问题,基于这样一个假设:

找不到北的同学们能分清楚左右,他们只是欠缺一个参照物。

以建筑作为参照物是可行的,但是描述一个建筑是困难的,所以方案就变通一下,把这个参照物变成人。如下图:

双人及多人定位找目的地

两个小朋友用同一款地图应用,拉开一定距离后,手机顶部相对,这时候就可以以另外一个人(不会不认识你的朋友吧?)作为参照物给出路径参考:右转,在两座建筑之间的入口进入,再左转即可看到目的地。同理可以三人定位,更清楚的看到目的地的方向。

如果只有一个人怎么办?只能一人分饰两角,拿着手机笔直向前走一定距离,这样就以刚才的位置(不会不知道刚才在哪儿吧?)作为参考物给出路径。

地图PM张普厚同学提示:越来越多的手机具备磁感应器,能分辨东南西北,加上语音提示,这个问题已经好解决了。

2013年以来,中国的互联网金融突然进入了一个爆发期,以余额理财和P2P网贷为代表的各种产品纷纷涌现,背后原因是政府释放了松绑民间借贷的信号,即使在新兴的网络经济里,由于政府掌握着公共资源,无论多么小的政策出台,都会对市场产生巨大的影响。

  • 政府能通过制定行业标准和监管策略来影响市场。即是是技术要求极高互联网行业,很多基础性的标准也需要通过政府认证颁布的方式来确保其具有效力,很多已经形成事实标准的“标准”,也让位给了政府标准
  • 政府可以通过导向性投资和政策来影响市场。当云计算成为国家鼓励发展的领域时,大笔核高基资源流向了大公司,帮助建立了各种云基地,也为用户带来了各种稳定优质的云服务。这种导向性是可以通过游说来影响的,企业可以通过申报、展会、邀请决策人员视察等方式来获得政策支持
  • 中小企业比较难获得政府专项支持,可以通过跟随国企和其他核心企业方向的方式来享受政策红利

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记,第十篇

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这一系列读书笔记共十篇,断断续续写了2年多,这本书让我获益良多,写笔记也是整理思路的过程,花费的时间比想象中更多,过程很有趣。附上
思维导图

控制市场,是大多数企业梦想里的事情,这意味着有能力获取更多利润,如果有幸成为“垄断”企业,其影响力将会大大超出经济领域,扩散到社会生活的各个方面。控制市场的能力体现在两个方面:

  • 能控制产品价格、生产和销售数量、消费市场的配比等等
  • 能限制其他供应商在竞争中对自身产生的影响

达成控制地位的关键点

考察一个供应商在市场中的控制能力,可以参考以下一些关键点:

  • 用户规模,是否在目标市场里占有相当比例的用户群,也要看产品的消费周期,消费周期越短越需要更大规模的用户群
  • 知识产权或专利,简单说是利用法律手段进攻或防御的能力,这也是google耗费巨资收购摩托罗拉手机部门的原因
  • 创新能力,很难量化,但是可以从供应商历史上推出的产品中窥豹一斑,表明供应商颠覆市场的能力
  • 先发优势,通常意味着具有相当规模的用户基础和品牌认知,以及对目标市场的理解
  • 互补产品的力量,也就是生态系统的成熟度,上下游产业和软硬件环境以及渠道建设越完善,对用户的锁定能力越强
  • 品牌口碑,在网络时代里,口碑可以帮助供应商以更低的成本获取更多的用户,且可以对单个用户收取更多的费用

通过这些关键点,参考目前在市场的地位,供应商们可以制定符合自己的策略来生存发展。

胜者之道

先发制人

当市场中没有出现垄断地位的供应商时,群雄并起,进攻才能胜利。俗话说,“先下手为强,后下手遭殃”,在发展速度让人瞠目结舌的互联网领域里,“先发优势”几乎是决定性的优势。要建立这种优势,在早期需要大量投资来获得用户规模,迅速放大网络效应,后来者在进入时就需要消耗更大成本来迁移用户。这种先发策略适合用户沉淀成本高,不易迁移的领域,比较特殊的例子是米聊进入社交市场更早,社交市场又是十分符合网络效应的市场,理论上讲米聊很难被超越,但微信击败了它,原因是虽然米聊自己的社交关系已经形成,迁移成本高,但是微信从通讯录和QQ中获得用户的成本更低,不需要更米聊正面争夺用户,且具有更高的品牌附加值及口碑,社交规模扩大更快。

用户相信胜利者

近几年来,互联网领域的产品发布会越来越多,涉及从软件、硬件、合作甚至是高级人才任命,这实际上可以看作是对市场预期的一种管理。当小米发布新款手机,以各种炫目的参数提高了用户对新产品的预期,使得不少用户持币观望,就限制住了竞品的销量。老罗的锤子手机先发布一个rom,除了营销拿投资的考虑外,也让用户有所期待,才能成就后来的手机硬件产品火爆。这种策略有两个要点必须保证:

  • 新产品要优秀符合预期,吹牛吹破了伤人品
  • 不要跳票,在《永远的毁灭公爵》跳票的时候,“最终幻想”系列发售了21款游戏,4部电影,“GTA”系列发售了14款游戏,“塞尔达传说”系列发售了16款游戏,“模拟人生”系列发售了17款游戏……你在出来还能留下多少市场?

参考新闻:iPhone 6尚未发布 三星已经削减25%订单

胜利者从来不是一个人,而是一伙人,找好小伙伴,形成一个联盟来增加用户对新产品的预期。我们可以看到,当一个游戏主机发布的时候,都会标榜自己有多少家游戏厂商支持,有多少大作将要登陆,这就大大提高了产品的价值,让用户觉得有所期待。

王者之道

如果已经在市场中取得了稳固的地位,成为一个行业的龙头,那么市场中都是比自己小的供应商,进攻就很难找准目标,这时候要采取保持优势的积极防守策略,通常有以下手段:

  • 警惕新技术新产品,加强与相关领域研发机构的合作,让创新都与自己有关,并网罗人才,压制竞争对手的研发能力
  • 在兼容自己老产品的情况下升级产品,保持平滑迁移和新鲜度
  • 加快创新淘汰自己的耐用产品,尤其是通过增加新特性的方式来淘汰旧版软件,以获取新的利益并持续锁定用户
  • 投资支持周边和互补产品,建立生态系统,为用户提供受自己控制的,完整良好的用户体验,最常见的就是软件厂商与硬件厂商的持续融合,苹果对Beats的收购也是这种策略的体现
  • 扩大用户规模,进一步降低自身成本和限制对手的成长
  • 利用专利和知识产权攻击对手以及避免被攻击,只见过苹果告三星,没有见过它告诺基亚吧,诺基亚手里的专利数量和质量,告它只能是两败俱伤

弱者之道

大部分供应商在市场中都是弱者,有一点点用户,做一点点产品,赚一点点钱,想要生存下去,关键就是规避与能力不符的竞争。

  • 专注细分市场,也就是在小众用户群中,获得控制地位
  • 兼容领先者(影响性能,并有法律风险),进入更大的市场。在压缩软件市场里比较明显,各种压缩软件都强调自己能支持其他压缩格式,能提供更优秀的压缩比,并有虚拟光驱等功能
  • 进行快速价格战,比如限时免费,来建立用户规模,家底不够的尽量避免

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记,第九篇

发布时间:2014-06-09 17:56:14

当我们谈及网络经济的开放策略时,需要先明确一个相对陌生的概念——“网络外部性”

当新用户进入,对所有老用户产生的正面的影响,而老用户不需要对正面影响付费,就产生了网络外部性的正反馈。

标准是合作的基础

开放,意为解除限制和封锁,允许与外部交流合作。当合作的参与方越来越多时,建立起标准就成为了降低合作合作成本的必然之路,带来各种好处:

  • 扩大了网络外部性的正反馈。基于某个标准的网络接入,降低了新用户接入成本,也使信息在网络内部以无需转化的方式传播,不会增加老用户的成本,有利于网络规模的扩大。
  • 减少了产品的不确定性。比如广泛使用的QWERTY键盘,当我们找到Q键时,W键就在它右边,这是可以确定的,这降低了适配成本。各种浏览器对网页标准支持不统一,让前端开发工程师们不得不花费大量时间来保证不同浏览器用户看到的网页效果是一致的。
  • 有效降低了用户锁定。不管是哪个厂商生产的USB2.0设别(如果是CPU就没这么幸运了,它有各种架构,如ARM、X86等,不是每块主板都可以正常接入不同CPU的),接口规格都是一致的,都可以在各种设备上使用,除了可能插反了外,没有什么可担心,迁移起来不会有障碍。

一旦在市场中形成标准,不管是协议上的还是事实上的,都造成竞争态势的巨大变化:

  • 争夺市场份额变得比争夺市场控制力重要,因为标准的存在,各厂商的产品的核心功能是完全一致的,市场份额越大,利润就越高。也正因为如此,功能竞争被削弱,价格战成为最有力的手段,大大有利于大厂商,他们可以通过规模降低成本,获取更高的利润
  • 为了获取用户,除了降低价格之外,在标准之外的扩展功能上下功夫也是好主意,大大促进了人机交互、视觉、周边等方向上的改进和创新。

可以做这样一个推论:在接受标准的规范市场中,深刻理解并遵守标准的专家会获得胜利;在缺乏标准的荒蛮市场中,强调兼容性的玩家会胜利。

开放策略对市场参与方的影响

  • 用户。迁移成本降低,可以选择各种产品,竞争为用户带来了更好的价格和服务。
  • 垄断厂商。对市场的控制力下降,中小厂商也可以进入市场,以质量差别不大的产品争夺用户。这里可以举IE6的例子,这个曾经居于垄断地位的浏览器,最终因为动作缓慢,缺乏对现代浏览器标准的支持,正在逐步退出历史舞台,留给了新生浏览器机会,造就了现在chrome浏览器的辉煌。
  • 周边厂商。获利明显,市场需要周边功能和互补产品来实现差异化服务。
  • 创新的中小厂商。标准会扩大市场整体规模,为中小厂商提供生存空间和竞争机会。

制定标准的策略

从市场参与方的影响看,标准实际上是双刃剑。是否参与标准及参与深度如何,都需要基本厂商收益和话语权来考虑。

  • 标准是妥协的结果,耗费大量时间和精力来平衡各方利益,通常都不是性能最好的那一个,如果能从性能上大大超越现有标准,可以采用激进的策略拒绝标准。
  • 一定要参与标准制定的过程,尤其是参与重要的会议,赞助这个会议,派出最有影响力的成员参会。
  • 有选择性的参与标准,通过控制核心专利或是建立用户基础以形成事实标准来保持对现有标准的威胁。
  • 当标准趋向达成时,通过与其他核心成员的谈判交换利益,追求在标准的基础上双赢,获得利益最大化。
  • 识别标准中的威胁,让专业律师参与进来,拒绝模糊的口头承诺,让标准的开放性写入明确的合同或具有法律效力的文档,形成专利交叉授权,规避讼棍们(最有名的应该是甲骨文和高通)利用专利偷袭。

找好小伙伴

开放,没有小伙伴是不行的,避免找到猪队友是一门很重要的学问,以下是几种方法供参考。

  • 选择互补产品、上下游厂商、渠道商建立纵向的联盟,控制整个链条。比如曾经风光无限,现在不那么风光的Wintel联盟,微软和英特尔合作为双方带来了惊人的垄断收益。
  • 选择竞争对手建立横向联盟,通常是基于扩大整体市场规模的需求,尤其是在市场形成的初期阶段,分着吃好过谁都没得吃。
  • 利用政策或其他政府支持,寻找公权力盟友,以官方标准出现的标准,效力上强大得多,推行起来阻碍小,还能得到拨款支持。

当找好了小伙伴之后,也有几个地方是需要注意的:

  • 合作要让盟友获利,尤其是早期的,有话语权的盟友,才有利于联盟的扩大。
  • 通过保持对标准的有效但有限的控制来影响市场,既有利于自己,又不给盟友压力。
  • 确定标准及合作中主动优势的一方,保证对违约的处理能力,提高违约成本。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记,第八篇

2014年年初,互联网圈里发生了一件大事,市值1000亿美元的Facebook以190亿美元的估值收购只有50人的小公司WhatsApp,原因是它拥有4.5亿活跃用户。

网络效应

惊人的估值印证了网络经济的基本特征:网络规模与整体价值正相关,整体价值增速甚至超过网络规模增速。这种特征源于两个原因:

  • 网络经济的增量价值规模更多来自网络节点间的协同结果,而不仅是增量节点本身的投资结果
  • 网络经济的核心——信息,边际成本极低,而对于享用信息的用户而言,价值不会有任何降低

以国内市场而言,QQ或者微信这样的IM类产品也是很好的证明。网络中用户新增一个,对每一个老用户而言,都会产生增加一个潜在沟通节点,网络的整体价值增加以老用户的数量为基础,远远超过单个用户进入带来的直接收益,更重要的是,老用户不必为增量价值额外付费;而对这个用户来说,这个巨大网络的价值没有任何下降,为进入这个网络付出的成本也没有因为网络整体价值升高而有所变化,网络为承担新用户进入产生的成本因为稀释到所有用户头上几乎可以忽略。当我们列举出居于统治地位的各种互联网产品时,都可以看到这种情况,他们的发展轨迹也符合事物发展的普遍规律:启动时慢(早期用户数少,整体增长慢)、中期爆炸增长、饱和后(目标用户群基本开发完毕)进入平台期。

经济学家把以上情况成为“网络效应”,它影响着市场中所有参与者,对新进入者尤其不友好,使得强者更强,弱者更弱,极端情况下就变成“赢家通吃”。应对网络效应(引发用户锁定)都离不开评估用户在产品间流动的“迁移成本”,最困难的地方无疑是用户迁移成本大部分来源于互补产品,也就是围绕核心产品形成的“生态系统“,对用户的影响难以量化。

渐进路线和激进路线

当新玩家进入一个市场时,通常用二分法来区别他们所走的路线,即是:

  • 强调兼容性的渐进路线,试图降低用户对“生态系统”的依赖,用“我也可以XXX,我还可以XXX”来说服用户完成迁移。三星的Tizen系统、黑莓的OS10、Jolla的Sailfish OS都采用了这样的路线,选择兼容安卓应用来弥补“生态系统”的孱弱。同样的,微软的Office系列进入中国市场时,也与当时居于统治地位的WPS签署兼容协议,直到后来“兼容”Office格式成为WPS 的卖点之一……
  • 强调高性能的激进路线,试图破坏原有“生态系统”,用户“他们没有XXX”来说服用户完成迁移。比如“为发烧而生”的小米手机,不服跑个分啊。
优势 劣势
渐进路线 产品间能平滑转移,用户成本低,容易接受 产品为保持兼容性,容易臃肿,性能低下,给对手机会
激进路线 容易争取到关心配置和性能的意见领袖的支持,易于在社交网络中传播 追求性能开发成本高,普通用户对性能的关注度不明,市场规模小的时候作用不大,需要通过大量合作建立新的生态环境

开放策略和控制策略

当老玩家在市场里竞争时,也可以用二分法来区别他们不同的策略,即是:

  • 开放策略,谷歌采用了开放安卓系统源代码的方式进入智能移动设备市场,与多个硬件设备厂商合作,同时提供免费的开发工具和环境给软件提供商,最终占领了大部分市场份额
  • 控制策略,苹果采用了封闭的控制策略,独家生产操作系统和硬件,吃掉了移动市场大部分的利润

不能说那种策略更优秀,只有更适合。选择哪种策略是由玩家的控制力(利用网络效应的能力)和获取回报(回报=产业中增加的总价值*市场份额)的方式决定的:

控制力 获取回报的方式
开放策略 市场地位没有垄断能力,技术没有大幅领先,没有储备杀手级专利等等 强调通过做大市场,提升市场总价值获利
控制策略 垄断市场,技术领先,掌握核心专利等 强调通过控制优质市场份额获利

基于这样的划分,我们能看到号称”开放平台“的厂商们都想做什么,也可以预测他们的”开放“尺度。新厂商都是为了降低用户迁移成本,建立联盟来构成以自己为核心生态系统,老厂商都是为了增加用户迁移成本,保护生态系统。当厂商控制力弱时,接入者可以获得更多的谈判主动权,所以早期进入各大公司的开放平台时,都可以获得不错的补贴。

四种基本战术

综合上面的路线和策略,可以得到四种在互联网中竞争的基本战术:

渐进路线 激进路线
开放策略 开放转移 中断策略
控制策略 控制转移 性能表演
  • 开放转移,对用户最友好的战术,建立起统一的标准,由多家厂商共同提供服务,逐步向新产品迁移,对享受规模效应的大厂商有利。电信领域的3G向4G迁移,USB2.0向USB3.0过渡都是这样的情况。
  • 中断策略,不兼容旧技术或产品,单新产品有多家厂商提供,有利于大厂商或是能提供新技术或产品增值服务的厂商,他们能降低成本或通过附件服务获取更多用户,当然这种战术需要建立一个厂商联盟。无线充电联盟(Wireless Power Consortium)这个组织就是这种战术的产物。
  • 控制转移,由厂商独家提供一种兼容旧产品的新产品,引导用户逐步向新产品转移,通常是市场地位稳固的产品才会使用,新产品作为升级版本出现。如微软的office系列由97向2003升级。
  • 性能表演,新产品极其优秀,能颠覆现有市场,如iPhone这种现象级产品。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记,第七篇