好了，这是标题党

我真正想写的是 信息熵 这个概念。什么是最好的编程语言，够程序员们吵上一辈子，java在很多人心里有这样的的刻板印象：

庞大、复杂、啰嗦、框架重、开发效率低、性能差……

如何优雅且不容辩驳解释java的优势呢？可以从信息熵的角度来解释，换个角度把“啰嗦”这个缺点变成“利于协作”这样的优点。

信息熵：信息的基本作用就是消除人们对事物的不确定性。信息熵是系统有序化程度的一个度量。

——引自百度百科的信息熵条目

定义看起来简单，但是用来赞美java还不直接，还是用语言的例子来解释：

中文就是一种信息熵很高的语言，有时候言简意赅，有时候容易误解，一词多义的现象非常常见。

甲：这是一点意思

乙：这是什么意思？

甲：就是意思意思

乙：这样就没意思了

上面的对话到底是什么意思？不在中国语境下，很难理解。语言中通常增加很多冗余信息，用来降低歧义和误解，达到准确沟通的目的。针对java而言，它的“啰嗦”带来了一个非常大的好处：提供确定性

• 项目人员众多，水平参差不齐，重框架提供了质量控制
• 啰嗦的语法，方便相互理解对方的code
• ……

总结起来就是方便协作，质量稳定，工时稳定，对输入资源要求不高

“啰嗦”就不能优雅吗？

啰嗦也可以优雅，白居易的诗老妪能解，童子解吟，如此平易近人，可以用信息熵低来解释，也就是在诗歌中增加了很多冗余信息，比如著名的《琵琶行》，也有用词的重复，但却是名句。

……，大弦嘈嘈如急雨，小弦切切如私语。嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘。间关莺语花底滑，幽咽泉流冰下难。冰泉冷涩弦凝绝，凝绝不通声暂歇。别有幽愁暗恨生，此时无声胜有声。……

重点是对细节的描述，将不同阅读者带入相似的场景，获得相似的体验。同样的，看高手的代码是不是也有这个感觉？

为什么一个产品经理要评价java？

同样的逻辑，还可以用来解释下面一些问题：

• 如何优雅解释PRD又长又臭还要写
• 为什么会议结论要反复确认
• 为什么同一个事情，要多次沟通
• ……

决策引擎是什么？

决策是思维过程和行动过程结合的复杂过程，包括三个阶段：

1. 抽象出对象特征，识别对象
2. 通过规则或模型，诊断对象
3. 根据诊断的结果，选择行动

决策引擎应当是承载业务思维过程和行动过程通用化工具集。在实际业务场景中，通常指支持第二阶段的工具，输入是一组对象及抽象出来的对象特征（即是变量），输出是针对对象的决策、标注、排序，被业务系统与映射到具体的业务行动中。

举例：

申请信用卡时候碰到的决策过程就符合这个结构：

1. 将客户的基本信息输入，抽象出各中变量，如年龄、职业、收入、社交等
2. 通过规则及模型，给出批准或不批准，批准多少额度的结果
3. 选择后续行为，通过制卡/拒绝/需要补充资料的行动

什么样的业务需要决策引擎？

业务复杂性带来高决策成本和决策风险，需要决策引擎工具（本质上是效率工具）支持。符合以下特点：

1. 业务链条长

   • 决策场景多样化
   • 参与角色多样化
2. 业务对象多样化

决策引擎产品设计的原则？

1. 通用工具适应个性业务

   • 多样化决定个性化

     • 决策场景多样化

       • 人工干预 / 规则 / 模型 是个性的
       • 外部限制条件是个性且动态的

     • 参与角色多样化

       • 决策标准和行动是有差异的

     • 业务对象多样化

       • 特征是复杂多变的
       • 抽象成特征的方法多样的

   • 工具属性决定通用化

     • 本质上，决策引擎实现的是对业务对象的决策、标准、分类
     • 结构上，工具可简化为规则、模型、人工干预三大模块（统计可作为附属模块）

2. 角色化

   • 决策过程中，不同角色权限、决策点、决策成本和收益、行为不同，输出结果应可回溯、可解释（机器学习模型有难度）、可修正救济
   • 不同角色在不同决策场景下，需要获得的信息和使用的规则或模型也不同

3. 服务化

   • 提供接口层方便嵌入复杂业务流
   • 不同决策的内容不同，可根据输出结果包装为不同小工具，作为服务输出

如何评估决策引擎产品的质量？

工具的质量评估：

• 服务稳定可靠
• 基础工具可灵活装配
• 方便部署
• 面向不同用户

决策引擎的实际应用？

金融风控决策引擎简明示例

决策引擎里的规则工具元素

实际业务中，规则引擎服务是决策引擎的核心之一，规则引擎包括一系列工具元素，像乐高一样组合成不同的规则服务：

• 规则/规则集
• 决策表
• 决策树

• 评分卡

  • A卡（Application scorecard），常用于用于信贷审批
  • B卡（Behavior scorecard），常用于贷后管理
  • C卡（Collection scorecard），常用于催收管理
• 决策图
• 自定义函数与方法

怎么理解决策引擎里的模型

给模型一个简单的定义：

模型 = 算法 + 数据结构 + 参数值

针对模型的主要工作就可以分类如下：

• 调整算法
• 调整数据结构
• 调整参数，要求有良好的反馈机制，让业务结果反馈回模型

优秀参考资料：斯坦福大学的机器学习技巧和秘诀速查表

讲两个与我自己有关的“瞎眼”故事

一、打车APP

多年以前，从杭州来京办事的朋友润宇，提到自己公司在孵化一个打车APP，问我们怎么看，我当时的回答是这样：

1、从北京来看，高峰期打不着车，是因为的哥们都在各种偏僻的地方停着躲开拥堵不赚钱的时段，他们在挑活，而不是找活，供给不足，调度也就没有价值
2、做打车APP的项目很多，让的哥们安装难度太高，没有行政手段可能没戏

后来的事情大家都知道，资本开启的补贴大战，打车软件不只在做出租车调度，而是在做出行市场，供给一侧有海量的私家车进入补充。对了，那个杭州的打车APP叫做快的打车。

二、互联网电视

还是多年以前，我去小米面试，面试官是王川。王川问到怎么看小米电视（刚出第一代产品），我当时的回答是这样：

1、小米电视是硬件产品，用户的更新率低，一二线城市的年轻用户会倾向于购买更大品牌的，比如设计口碑更佳的索尼
2、电视是满足内容消费的，版权是竞争的关键，小米没有内容。硬件和内容都不占优，竞争力不强

王川讲解了他对小米电视的理解，回应了我的回答，获益匪浅，有一个说法印象比较深刻，“内容的问题，我花10亿能不能解决？”。面试结束时还问我，工资和期权会多要哪部分？我的回答是工资（实际上只是觉得周六要上班这一点接受不了），面试结果可想而知。

后来的事情大家也都知道了，小米的产品以一个生态的方式覆盖了生活的方方面面，专注在单个产品上，容易盲人摸象，看不懂更大的商业。

类似的故事还可以讲出来好多个，作为产品经理能经历变化万千的互联网世界非常幸运，而这两个故事我想说的是，互联网产品的竞争，从一开始就不是一个APP或一个硬件那么简单，背后的商业模式更值得去理解，我们每天在迭代的“产品”，是业务的载体，是产品的一部分。在遇到突然火起来的服务时，还是想想：

1、那些久经沙场的高手和饥渴的资本，不会投入一个不能盈利的领域的。新生事物困难多，否定太容易。承认自我认知的狭隘性，是接近真相的第一步
2、商业模式如何才可以逻辑自洽？如果找不到商业模式，说明超出了自己的知识框架，需要高人指点

如今做了好几年金融相关的产品，接触到了远比过去复杂的新零售业务，学会了从更丰富的角度看待商业和商业的阶段性策略，越发觉得知识结构对商业理解的重要性，也越发敬畏言简意赅的基本原则，技术、资本、政策、时势都深刻改变着产品，过去的自己，不是“眼瞎”，而是读书太少。

由来

不久之前，跟一位在传统领域多年的老兄，聊到了传统零售商入场开展互联网金融业务的话题，有了一点自己的思考，记录下来。

优势

这位老兄有非常难得的渠道资源：数以千计的门店、以万计的一线员工、数千万的注册会员以及长期积累下来的品牌。

• 门店的积累。选址多在人流集中的商业区，线下获客成本比较稳定。这类门店可以列为稀缺资源，新供给比较难。门店也提供了成熟的消费场景。
• 销售员工多且具备一定销售技能。虽然从细分领域起家，但是也尝试过跨界，还有不错的成绩。
• 注册用户积累时间长。很早就意识到了会员制的好处，虽然注册提供的基本信息较少，但是从售后服务中，获得了更多的消费信息。
• 品牌。作为一家年头较长的上市公司，客户信息度高。

误区

有几个误区在闲聊中被反复提起，并不是只有互联网从业人员才会注意到

• 迷信大数据。很多传统领域从业者，被各种大数据概念绕进去了，认为大数据可以替代传统的风控手段，在业务启动时，基于经验规则的方式，有效性远高于所谓大数据风控。长期来看，积累能够支持大数据风控的数据，以及建立能消化海量数据的技术和风控团队，都需要极高资金投入和时间成本的，是大玩家的战场。
• 信息错位。互联网金融领域所需要的客户信息，如信用、收入、工作等，通常不是传统渠道会员信息覆盖的（虽然复购率不低，售后信息完整）。注册会员数量虽大，金融信息密度依然非常小，需要外部数据补充。
• 控制感过强。传统领域从业人员对业务全流程的控制感非常强，希望没有盲点，容易出现用“信任”取代“专业”的情况，跨界人才稀缺和金融（尤其是风控）专业性较高，让识别人才变得非常困难。在计划开展业务时，与不同背景的人和团队多接触，才可能降低这种风险。

建议

对于这种想利用自身优势，入场互联网金融的传统渠道，有下面几点建议

• 流量换能力。前面也说过建立自己的金融团队有较高的资金和时间成本，为了更快开始尝试业务，可以同时接入多家金融服务提供商，尝试多种金融业务，通过流量合作来换取合作方的金融变现能力，建立金融业务认知。必要的时候，可以通过投资和收购来获取这些能力。
• 小样本测试。从自己的存量客户中，取出少量，交给不同的金融团队或者方案提供商来验证客户质量，也可以评估出来客户信息的缺失比率以及风控成本，结合获客成本（并不建议将边际成本视为零，而是用原有商业模式下的成本）估算投资回报率。同时可以评估合作方的技术实力和专业程度。
• 强渠道。优先引入高成长的合伙方而不是成熟强势的合作方，保持渠道的强话语权，在商业场景和业务流设计上，强化线下门店在获客和风控上的作用，用自身品牌覆盖合作方品牌，避免客户被合作方掏空。
• 资本合作。获得投资和投资都可以建立起共赢的关系，加快业务进度，时间成本是最大的成本。
• 建立防火墙。通过比较复杂的公司结构和业务结构，在本品牌和合作方业务之间，建立起防火墙，减少新业务对原有品牌的冲击。

新空间

线下渠道有店面优势，在金融和新零售的场景下，可以成为这些业务的“新空间”，变成一种平台化共享资源，减少消费金融和新零售新兴企业重复建设门店的投资，让新业务发生在“旧门店”里，旧瓶装新酒。

使用权和所有权的关系

先定义出行，是指将人从出发地送达目的地。满足用户需求的关键是车辆的使用权，用户也是在为占用使用权付费。

打车，付出打车费，司机和出租车会将我们送达目的地；租车，付出租车费，自驾旅游，我们自己和被租车辆会将我们送达目的地；公交车、地铁、高铁甚至是共享单车，都是如此。我们可以看到一个不同于自己买车的逻辑：

车辆的使用权和所有权是可以分离，不属于同一个人的。

在过去的常识里，使用权和所有权分离常常伴随着一个“集中”，那就是车辆的所有权，比如出租车公司、类似安飞士租车和神州租车这样的租车公司，大量车辆的所有权是属于一个集中的组织的。共享经济展示给市场另一种可能性，车辆的所有权也可以呈现出“分离”的状态，比如PP租车和滴滴打车。

我们用一个四象限图在总结市场上的各种出行领域企业：

使用权和所有权的关系，可以转化为“虚拟车”和“实体车”的关系。使用权是车辆的功能性部分，是满足用户需求的关键；所有权是车辆的实体部分，使用权附着在所有权上；使用权的转移容易实现，因此非常容易碎片化，这是出租车和共享出现的基础逻辑；所有权受到登记制度的限制，转移的成本比较高，不容易碎片化，是比较容易控制的资产，因此，传统汽车金融都是以车辆所有权为基础的。

出行领域的模式创新，本质上都是打碎和重组使用权的模式。人人都需要一辆“车”，但是需要的是“虚拟车”，这辆“虚拟车”实际上可以由不同粒度和不同车辆的碎片化使用权重组而成。

出行领域的金融创新，着眼点则是使用权和所有权的分离，将车辆从消费品变成可增值资产。车辆作为实体的财产，在使用中不断贬值，但是使用权却可以不断变现，当车辆使用时间可以被切割时，车辆闲置时间就可以减少且变现，使得车辆残值加上使用权变现总价值高于过去。用金融做杠杆，撬动更多使用权与所有权分离的车，进入出行的市场供求关系中。

供求关系

回到出行的定义，满足用户出行需求的必要条件有：车辆使用权、司机、道路使用权，这是出行的供给侧；用户到达目的地的诉求，是出行的需求侧。供求关系可以用来解释很多企业的跨界投入。

• 滴滴投资人人车，获得一个相对稳定的二手车渠道，带来了两个好处

  • 大量二手车可以进入滴滴的出行供求关系，在供给侧提供了更多的低价车辆使用权
  • 存量的滴滴车主得到了销售二手车，更换为品质更好车辆的机会，有利于提供体验更好的车辆使用权
• 大搜车推出弹个车，自建了一个新车销售渠道，以融资租赁的方式销售新车，同时也是可控的二手车车源，加大了低价车源供给

从供求关系上去理解出行领域创新有三个思考角度：

• 如何增加供给和需求

  • 顺风车就是挖掘碎片化的车辆使用权，投入了供求关系，降低使用费用门槛，激发了更多的需求
  • 共享单车则是挖掘了碎片化的车辆使用需求
  • Uber在快递或者送餐服务，本质上也是增加了对车辆使用权的需求

• 如何提高供给与需求的匹配效率

  • 滴滴的车站就是将原本散乱的上下车点聚合起来，使供求撮合效率提高

• 如何革新车辆使用权的获取方式

  • 用户原本是通过支付一定费用来获取使用权，我们可以设计一种会员制的用户模型，会员投入一辆车或者一笔资金，用车辆资产的使用权收益或者资金的孳息还交换其他车辆的使用权