产品经理能力构成
本文不包括基本职业素养，如学习能力、激情、敬业、沟通等。一家之言，仅供参考。
需求发现和分析能力
场景不停变化发展，用户需求是动态的，要求产品认知不断迭代，该能力的核心是识别定义需求场景和判断需求满足情况。通常通过用户调研报告、需求分析文档、需求评审文档、项目总结及述职等方式体现出来。
能力同时体现在数量和质量上：
1、数量是指用户需求被发现分析的个数。应考虑到产品不同的发展阶段，成熟产品相对初创产品，需求发现的难度要高，在数量的要求上也不同。
2、质量是指用户需求定义的准确性，包括考察人群覆盖比例，场景和需求的频次，满足程度，简言之是需求的性价比，而不只是需求发现的难度。
人群覆盖比率高，场景频次高，满足程度较大不足才应被纳入能力考察范围。极限情况下需求，用于考察思考完整性和深度，避免需求上的过早过度发现导致产品过早过度设计，造成资源和时间上的巨大浪费。
高质量的需求发现和分析，应符合以下三个要求：
1、直击本质
本质是指事物区别于其他事物，本身所固有的根本的属性。需求的本质指向某个普适性的心智模型，使得用户行为在具体的场景下可以被解释和预测，需求分析是理性科学的，可以被证伪的。避免用“用户偏好不同”来解释“用户行为不同”，“偏好”是个性的，分散的。任何偏离本质，流于表面的分析，都可以在“偏好”的指导下找到自己的解释力，这种万能说法伤害了需求满足的判断标准，使产品失去迭代进化的能力。
2、分析严谨
分析严谨的要求实际上包括了三段：
2.1、分析素材基于事实。分析素材的采集，要求准确（精确且完整，以可以支持分析为限，过于追求精确和完整将失去性价比）和客观（不参杂个人价值判断），是事实而非观点；
2.2、分析过程反映因果关系。需要强调的是相关性与因果性的差异，我们说统计上的正相关性，是指 A 与 B 同时增加或减少的情况，如泳裤与西瓜的销量同时上升，是相关性，而不是因果性。夏季来临，温度上升，人们消暑降温的需求增加，带来了销量增加，才是因果性。
2.3、分析结果可被重复校验。由于现实情况的复杂性，我们很难在每一个需求发现和分析中，都严格追求完美的因果关系，大部分时候，这种分析都是指用户在 A 的场景下，大概率会发生 B，重复多次，重复多人，都不改变这种概率或概率分布。
3、结论合理
应该意识到，结论是有前提条件的，结论指导的产品设计或商业实施，也应该是有可操作性的。假设一个三段论分析：稀有金属很值钱，月球上有很多稀有金属，所以去月球开采稀有金属能很赚钱。这个分析不严谨，结论也不合理，忽略了商业成本和现有技术条件。
从需求发现的深度上，可以层次分为：
1、发现现有产品对现有需求满足不足的地方，包括不限于文案、交互、功能缺失、策略疏漏、分支情况考虑不足等。
2、发现新的需求场景，通过延伸现有策略、功能、产品，可以满足此需求。1和2是基于现状的一种改良。
3、发现新的需求场景，通过新的策略、功能、产品来满足此需求。这是一种创新，容易产生新的业务增长机会，是需求发现和分析能力的最好体现。
从判断需求是否被满足的角度，可以层次分为：
1、不具备量化能力，依赖访谈和个人印象。
2、具备量化能力，量化方法有特殊性，仅用于严格同类型需求的判断。
3、量化方法具备可复制性，可用于指导同类型需求是否被满足的判断。
市场及竞品分析能力
市场与竞品分析能力的核心，是数据采集和结构化能力。通常通过商业分析报告、行业发展调研、竞品分析报告等方式呈现。
分析工具使用
包括不限于波士顿矩阵、波特五力模型、SWOT，使用成熟工具是为了清晰说明问题，依赖工具的分析，只注重了分析过程的逻辑性，而忽视了分析本身的目的是为了指导行动。分析报告是以观点为核心，而不是以使用工具的过程为核心。包含分析工具的报告，可以是这样一个结构：
分析目的 -> 观点 -> 证明观点的逻辑 -> 分析工具/模型对逻辑过程的支持 -> 实施代入分析工具 -> 结论 -> 结论的局限性 -> 校验结论的方法
分析质量
从分析内容完整性要求，应该包括分析目的、市场/竞品情况、对产品的影响广度及深度、应对方案、方案评估方法等。符合内容完整性要求的报告，可作为考察市场及竞品分析能力的重点，也可以针对不同类型的分析报告，设定不同的内容完整性要求。
从分析类型完整性要求，可以包括市场趋势、政策与法规影响、上下游产业链、外部渠道分析、主要竞争对手的规模变化与动作、主要竞品的特点与流程、潜在替代品分析等。产品经理可输出的符合内容完整性要求报告类型越多，越能体现相关能力。
从分析的深度上，可以层次分为：
1、描述型报告，描述市场上正在发生的事实，以及竞品的状态变化，缺少分析框架，主要考察数据收集能力。
2、评估型报告，除覆盖描述型报告的要求外，增加分析框架，可针对少数关键流程/产品特性/市场要素，准确评估外界市场环境和竞品变化对产品的影响。
3、对比型行业报告，除覆盖评估型报告的要求外，设计有针对性的数据采集清洗方法，构建分析工具和方法，相对准确做出中长期市场态势预测，对产品中长期规划提出合理化建议。
从数据有效性的角度，可以考察以下：
1、采集数据的来源和方法。数据来源的丰富性和数据准确性，直接影响到分析的质量，产品经理应掌握各类数据的来源，同时对数据来源的擅长领域、准确性、更新频次、覆盖范围等特点有清醒的认识。来源包括不限于数据分析工具、有关部门权威发布信息、研究机构行业报告、可信个人数据源。
2、清洗数据的能力。主要指从原始数据中分离对市场及竞品分析有用的数据的能力，熟练使用数据分析工具尤佳，包括不限于Excel、SQL、R语言。清洗思路通用性的价值优先于工具技能。
3、数据的呈现能力。数据除及时有效外，还应便于理解，市场及竞品分析中的数据可视化呈现及对分析结论的支持力度，也体现出产品经理理解和表达的能力，属非必要能力。
方案设计能力
业务的复杂性要求产品方案具备多样性，方案设计能力的核心，是抽象业务，并通过功能或流程满足的能力。通常在不同类型的PRD、分享、分析报告中体现。
从方案的类型区分，各种方案的难易度与业务场景有关：
1、靠近直接用户的交互功能设计
交互的操作步骤/操作时间，量化用户体验的方法可以通过搜索得到很多，不赘述；
功能对需求的满足程度，通过NPS考察，关键依然是需求的定义而不是功能点；
2、侧重业务流的操作流程设计方案
正向流程，节点明确，分支流程覆盖全面，使用业务流的各方角色任务划分清晰；
逆向流程，可从任意节点回退流程；
流程相对标准化，新增业务支持改动小；
作业模块简单可微服务化，针对同一要素的操作保持在同一作业模块中处理；
3、提高效率的策略/算法/模型设计方案
策略/算法/模型迭代产生的关键指标增长，在相似增长的情况下，简洁优于复杂；
可解释性高，可向非产品开发角色输出简化包装后的描述，方便理解；
从需求到策略/算法/模型的思考过程清晰，可输出到同类业务；
4、面向营销增长的运营方案设计方案
增长的结果，体现结果导向；
增长的性价比，体现经营思维；
运营方案的可重复性，体现抽象能力；
运营方案的特殊性，包含时机、目标人群、运营动作等，特殊性体现了产品经理对业务特殊性的理解；
5、涉及财务税务法务的支持方案设计方案
容易忽视的方向，通用性强，技术要求高，在考察时需要更多考虑协作方的NPS；
财税法相关的方案，考察数字准确性，对合规要求的支持程度和响应速度；
财务相关工作，存在相当多的可自动化的重复劳动，财务人力投入的减少，也可以作为考察指标之一；
对高阶的产品经理而言，除在方案设计上具备基本的能力外，还应当具备系统化视角，增加产品管理制度、产品架构设计、产品团队结构设计、商业创新设计等。
1、产品管理制度设计方案
包括产品方案设计的基本流程，文档模板，质量检验方法、评审规则等，这些制度设计风方案应当是被实施并取得相应效果的；
制度设计的实施需要得到开发等相关部门的支持，在考察中可以征求相关协作部门的意见；
2、产品架构设计方案
产品线之间的协同设计，考察产品线之间的交互模式；
产品矩阵之间的协同模式设计，考察产品是否形成逻辑自洽，市场反馈良好的网状结构，形成合力推动业务发展；
3、产品团队结构设计方案
产品团队的结构，需要覆盖产品架构设计，通过业务划分和梯队建设设计，在产品人力的投入上保证业务正常，同时需要考虑业务突然增长和人员意外流程产生的风险；
产品团队成长路径设计，在至少未来 6 个月的业务增长假设下，从招聘和成长两个维度建设团队。外部招聘时，可以通过对标内容明星项目和团队，考察高阶产品经理的团队建设方案能力
4、商业创新设计方案
产品反哺商业的方案设计，产品架构是否能容纳商业尝试的不确定性；
是否有产品机制保障商业创新；
方案难易程度的判断点：
1、涉及业务角色数量，难度与数量正相关。
2、涉及功能模块或系统数量，实质上就是方案适用场景的多少，难度与数量正相关。
3、涉及不可控要素数量，且方案可以限制不可控要素对完成度的影响。
4、方案的抽象性，可复制到其他业务场景的可能性越高，难度越大。
以上难易度的考察，受限于具体业务场景，难易考察创新型方案，可以通过建立“明星”方案作为参照物，得到方案的相对难度，逐步建立难易度量化能力。
方案执行能力
方案是否有效，说到底还是要通过实践来检验，执行是设计+实践+迭代的整体过程，执行能力的核心是资源利用和项目管理，项目管理类的资料和书籍非常多，简要说明。通常体现在项目结果中。
1、产品设计方案分拆，边界清晰，执行计划目标明确，milestone设计合理，执行过程可以被持续监督，不断反馈。
2、执行判断力，判断是否执行，判断执行优先级，取舍有方。对高阶产品经理，此项能力的要求更高，同时还需具备向上管理预期，平行协调沟通的能力。
3、产品设计方案资源估算准确，资源包括涉及角色、投入人力、时间等，无需求变更等特殊情况，误差应在10%以内。
4、产品设计方案对合作方的影响及协同方案设计实施能力，要求产品经理除自身负责的模块或产品线外，理解协作模块或产品线的运作方式，在方案设计及执行时，能大致评估出会影响到多少外部模块和产品线，并协调资源处理。
5、进度跟踪，迭代交付能力，重要的是不断反馈和调整，拿到结果。
以上几种能力的考察，主要是通过日常项目进度和结果，协作团队的评价进行。
对高阶产品经理，需要增加设计保证执行的工具，建立保障机制的能力。要求任何一个产品经理都克服一切困难，尤其是克服部门墙和职级差异造成的困难，是不现实的。在多人团队的协作中，除依赖个人执行能力之外，还需要设计和推动标准化流程和协作机制的建立，包括奖惩、指导、总结等环节，减少执行中的不确定性和不必要损耗。这种能力会降低对产品经理个人能力的要求，有利于产品团队产出质量。
商业能力
无论是 toB 还是 toC 的产品，最后都需要商业变现，或者是成为商业生态中的一环，支持商业变现。商业能力的核心是经营思维，通常体现在PRD和项目总结里的成本测算、收益评估等环节，日常工作中反映出来的财务思维也是重要考察项。
1、谈判能力。内部，通过目标协调一致；外部，通过共赢协调一致。谈判的结果，首先是达成合作，然后才是一城一地的得失计算。
2、财务思维。基本读懂财报，知晓复式记账法，了解现金流对公司经营的重要性，理解所有的资金都是有使用成本的，算大账超过算小账。
对高阶产品经理，理解组织的商业模式和收入模式非常重要。商业模式是我们为最终客户提供了什么价值，客户为什么商品付钱；收入模式是谁付钱给我们，让我们提供商品。商品与产品是不同的，整个商业组织的交付物，是交付给客户的商品，而产品经理所做的，是通过“产品”生产“商品”，因此，让“产品”容纳“商品”创新尤为可贵。
指导能力
考察指导能力，是指通过结果考察指导的广度和深度，能力核心是抽象总结和沟通。
指导的广度是指：
1、受指导的直接人数应超过管理的人数，即是指导范围超出管理范围。
2、能力建设和方法总结得当，具备普适性，可影响大部分产品经理，可以通过考察指导人方法论产出、专业领域的专利或业界口碑进行。
指导的深度需要从指导力度和质量来看。指导力度越大，耗时越多，与直接指导人数成反比；指导质量从被指导人的能力进步来判断，通常看被指导人承担项目的难易度增加和晋级情况。
指导力度可分级为：
1、动作指导。指导做什么事务，什么步骤，每一步的做法，指导者监控过程和结果。
2、战术指导。指导做什么事务，分解执行由被指导者完成，指导者评审方案和监控结果。
3、战略指导。指导做什么方向，战略节点、事务分拆都被指导者完成，指导者只监控结果。
4、目标共同体。具备战略建议和决策能力，自下而上提供战术战略，形成目标共同体，不再区分指导者与被指导者，而是合伙人角色。
执行层面的产品经理，应该具备动作指导下一级产品经理的能力，并接受上一级产品经理的战术指导。
有管理职能的产品经理，应该具备战术指导下一级产品经理的能力，并接受上一级产品经理的战略指导。
极少数的资深产品架构师，应该具备指导和培养产品管理者的能力，成为组织的目标共同体。
什么时候需要产品职级
能力的层级任何时候都需要，帮助我们定位自己；职位的层级可能带来高昂的管理成本，在产品团队规模较少，低于100人时，不要启动明确的职级划分。
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