2014年年初，互联网圈里发生了一件大事，市值1000亿美元的Facebook以190亿美元的估值收购只有50人的小公司WhatsApp，原因是它拥有4.5亿活跃用户。

网络效应

惊人的估值印证了网络经济的基本特征：网络规模与整体价值正相关，整体价值增速甚至超过网络规模增速。这种特征源于两个原因：

• 网络经济的增量价值规模更多来自网络节点间的协同结果，而不仅是增量节点本身的投资结果
• 网络经济的核心——信息，边际成本极低，而对于享用信息的用户而言，价值不会有任何降低

以国内市场而言，QQ或者微信这样的IM类产品也是很好的证明。网络中用户新增一个，对每一个老用户而言，都会产生增加一个潜在沟通节点，网络的整体价值增加以老用户的数量为基础，远远超过单个用户进入带来的直接收益，更重要的是，老用户不必为增量价值额外付费；而对这个用户来说，这个巨大网络的价值没有任何下降，为进入这个网络付出的成本也没有因为网络整体价值升高而有所变化，网络为承担新用户进入产生的成本因为稀释到所有用户头上几乎可以忽略。当我们列举出居于统治地位的各种互联网产品时，都可以看到这种情况，他们的发展轨迹也符合事物发展的普遍规律：启动时慢（早期用户数少，整体增长慢）、中期爆炸增长、饱和后（目标用户群基本开发完毕）进入平台期。

经济学家把以上情况成为“网络效应”，它影响着市场中所有参与者，对新进入者尤其不友好，使得强者更强，弱者更弱，极端情况下就变成“赢家通吃”。应对网络效应（引发用户锁定）都离不开评估用户在产品间流动的“迁移成本”，最困难的地方无疑是用户迁移成本大部分来源于互补产品，也就是围绕核心产品形成的“生态系统“，对用户的影响难以量化。

渐进路线和激进路线

当新玩家进入一个市场时，通常用二分法来区别他们所走的路线，即是：

• 强调兼容性的渐进路线，试图降低用户对“生态系统”的依赖，用“我也可以XXX，我还可以XXX”来说服用户完成迁移。三星的Tizen系统、黑莓的OS10、Jolla的Sailfish OS都采用了这样的路线，选择兼容安卓应用来弥补“生态系统”的孱弱。同样的，微软的Office系列进入中国市场时，也与当时居于统治地位的WPS签署兼容协议，直到后来“兼容”Office格式成为WPS 的卖点之一……
• 强调高性能的激进路线，试图破坏原有“生态系统”，用户“他们没有XXX”来说服用户完成迁移。比如“为发烧而生”的小米手机，不服跑个分啊。

开放策略和控制策略

当老玩家在市场里竞争时，也可以用二分法来区别他们不同的策略，即是：

• 开放策略，谷歌采用了开放安卓系统源代码的方式进入智能移动设备市场，与多个硬件设备厂商合作，同时提供免费的开发工具和环境给软件提供商，最终占领了大部分市场份额
• 控制策略，苹果采用了封闭的控制策略，独家生产操作系统和硬件，吃掉了移动市场大部分的利润

不能说那种策略更优秀，只有更适合。选择哪种策略是由玩家的控制力（利用网络效应的能力）和获取回报（回报=产业中增加的总价值*市场份额）的方式决定的：

基于这样的划分，我们能看到号称”开放平台“的厂商们都想做什么，也可以预测他们的”开放“尺度。新厂商都是为了降低用户迁移成本，建立联盟来构成以自己为核心生态系统，老厂商都是为了增加用户迁移成本，保护生态系统。当厂商控制力弱时，接入者可以获得更多的谈判主动权，所以早期进入各大公司的开放平台时，都可以获得不错的补贴。

四种基本战术

综合上面的路线和策略，可以得到四种在互联网中竞争的基本战术：

• 开放转移，对用户最友好的战术，建立起统一的标准，由多家厂商共同提供服务，逐步向新产品迁移，对享受规模效应的大厂商有利。电信领域的3G向4G迁移，USB2.0向USB3.0过渡都是这样的情况。
• 中断策略，不兼容旧技术或产品，单新产品有多家厂商提供，有利于大厂商或是能提供新技术或产品增值服务的厂商，他们能降低成本或通过附件服务获取更多用户，当然这种战术需要建立一个厂商联盟。无线充电联盟（Wireless Power Consortium）这个组织就是这种战术的产物。
• 控制转移，由厂商独家提供一种兼容旧产品的新产品，引导用户逐步向新产品转移，通常是市场地位稳固的产品才会使用，新产品作为升级版本出现。如微软的office系列由97向2003升级。
• 性能表演，新产品极其优秀，能颠覆现有市场，如iPhone这种现象级产品。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第七篇

除非是革新了某个领域，开发出了全新的用户群，否则在我们埋头进行产品设计和开发的时候，总能感觉到隐隐有一些巨头的身影在，尤其是在天朝，避不开跟腾讯、百度这样的企业争抢用户，这是一个零和的游戏。李彦宏讲创新是开发一些巨头们看不懂又看不上的东西，周鸿祎讲创新是解构旧规则，对巨头实施不对称作战，本质上都是避开巨头们擅长的游戏规则，但是在零和的游戏里，用户锁定是避不开的。理解和利用用户锁定，是一个产品策略的核心部分。

甲方不总是爷，有选择权的才是

在网络经济下，较强的产品可替代性在交易发生之前给用户提供了优势的谈判地位，在掏钱（或使用产品）之前，作为甲方的用户就是大爷。但在交易发生之后，用户就进入到了锁定周期，这时候沉淀成本会极大削弱用户选择权，店大难免欺客。在认识到这种地位的变化之后，用户就可以制定策略来应对。

一、在进入锁定周期之前充分讨价还价

1. 以整个锁定周期为时间区间来评估收益和制定策略，利用谈判优势地位获取一些可以被量化，或是立即能到手的好处，如折扣、保修、技术或服务支持等。
2. 强调自己是有价值的客户，不管是在锁定前还是锁定后，转移成本都很高。这样供应商会更愿意为得到合同付出更多。
3. 证明自己是大客户，能在后续的交易中大规模购入产品，也能为供应商带来其他客户。这也是一些互联网产品或是数码产品愿意免费给社交网络中的名人或意见领袖使用的原因。

二、在锁定周期之中降低转移陈本

1. 进入锁定周期之后，要保持与供应商竞品的接触，必要时可以采用局部转移的方式来获取谈判优势，将少量服务或设备迁移到新的产品上，表明自己的迁移决心，即是对供应商的一种威胁。例如三星电子利用android系统获得了非常大的市场份额，但是这个系统的主导者是google不是三星，存在合作风险，因此三星为了保持选择权，降低对google的依赖，才会联合Inter开发Tizen系统，同时三星也没有放弃推出widnows phone。诺基亚倒是全面倒向微软，但代价就是连系统何时升级都要受制于微软。我们还能看到华为也一直在强调开发自有操作系统及芯片方案，也是这个原因。
2. 要保持对信息的控制权。在产品使用中会产生很多信息，如邮件存档、笔记、数据库文件甚至是服务器日志，保证这些信息是可以被自己控制并迁移的，可以有效降低锁定。因此，选用流行、开放、规范的方案，是决策中要考虑的因素。
3. 警惕“免费”。很多折扣和免费服务都能增强锁定，微软为学生提供的Dreamspark计划，让学生能用很低的价格获取操作系统 、office系列软件、数据库软件、开发工具等等，其目的都是为了培养锁定用户群，当学生毕业之后，他们就会更容易转化为微软非付费用户。

做有远见的卖家

如果是一个产品提供商，用户锁定无疑是最想要的东西之一。所有的商业教程（骗子除外）都会告诉你，别做竭泽而渔的事情，在与用户的博弈中，总能找到双赢的办法。想建立起用户锁定，要求提供商是有远见的，关键原理是三个人人都能想到的点：

一、用户要多，投资建立一个稳固的用户基础是必要的

1. 如果你是腾讯的新产品，那么恭喜，你天生拥有海量的用户基础，要做的是怎么导入用户。大部分的产品不会这么幸运，需要消耗大量资源来获取用户，舍不得孩子套不住狼。无论是电商还是移动APP，在今天都会向各种流量和用户渠道投入大量广告推广费用来获得用户。以苏宁易购为例，它较之京东后进入市场，在初期就投入了大量的资金来建立物流，为用户提供了各种折扣和优惠措施，目的就是在较短时间里获取大量用户。当然你需要评估建立用户基础时的投入产出比，入不敷出的事情别做为好。
2. 锁定是一个漫长的周期，不要只看到开头。前些年，Firefox浏览器刚火的时候，google为每个新安装用户会支付1美元的推广费用，Mozilla每年也能从google那里拿到数亿美元的收入，咋看起来是赔本的买卖，但是这些安装了Firefox的用户默认会使用google作为搜索引擎，google就能从他们那里赚到更多的钱，从整个周期来看是合理的。
3. 先发优势愈加明显。得益于互联网的传播扩散速度，同类的产品的先行者能更容易获得成本优势和口碑，辅之差异化的产品定位，就可以避免利润趋零的价格战，将时间优势转化为持久的用户基础优势。
4. 降低用户对锁定周期里转移成本的恐惧。这包括多种手段：使用通用标准来保持产品的开放性、提高产品费用的透明度、证明用户收益高于投入、重视企业信誉、给用户明确的承诺等等。
5. 争夺新用户，尤其是意见领袖、品牌用户和高转移成本的用户，他们会带来更多用户。
6. 充分认识到高市场份额不是高转移成本。低转移成本的市场力领导者很容易被擅长价格战的后来者击败，尤其是指望着通过后期服务或耗材来赢利的产品，牺牲初期利润建立起来的用户群，会因为其他提供商的服务更便宜而被替换掉。在国内市场里，由于用户付费习惯还未成型，通过硬件来获利的模式比成本出售硬件，后期通过服务来获利的模式要更好。即使市场份额不高，如果用户锁定及用户价值更高的花，一样能带来高利润，苹果就是例证。

二、用户依赖程度要深，脑残粉是需要被关照的

1. 逐步增加用户的转移成本，利用系列产品来锁定用户上下游需求。如office系列软件，覆盖了几乎所有的办公需求。也可以通过持续的培训或服务升级来培养用户习惯。
2. 为用户提供有附加值的服务，加深双方的联系。如提供会员折扣及行业报告，甚至为用户的家人提供优惠。电商网站常用的优惠券及消费建议就是这类方法的典型。
3. 控制锁定周期的长度，错开用户群的锁定周期末期，使竞品无法获得机会转移大规模用户。常见的手段是控制发行新版本的频率和时机，压制住竞品，以及通过提前续约的方式来加深锁定。

三、用户群价值要高

1. 引入第三方厂商提供互补产品，形成生态系统。一方面，仅通过自己来提供多种服务是费力不讨好的，第三方的专业性能保证互补产品质量；另一方面，第三方厂商能开发出被锁定用户群的其他价值，从而提高了群用户的整体价值。
2. 出售接入你用户群的机会。这就是所谓平台化产品的最大收益点，让第三方服务成为平台服务的一部分。hao123锁定了一大批用户的浏览器首页，那么这些流量就可以做分发到其他电商、娱乐、资讯等网站来满足用户需求，而其他网站则通过hao123来获取用户，达到多赢的局面。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第六篇

当今已经是互联网比较发达的时代，同样的服务可以在市场上找到很多优秀的提供商，初看起来用户选择的余地变得更大，而现实并非如此。仅从中国互联网用户的角度看，当我们发现好友都用腾讯QQ的服务时，就很难将这只小企鹅从桌面的右下角清除，换用市场上其他IM工具了。同样的情况还有手机号和电子邮箱，随着时间的推移，获知它们的人越多，我们更换它们的可能性也越小，这就是用户锁定的现象。

当用户从一个产品向另一个替代产品迁移的成本特别高时，用户锁定就产生了，这在现实生活中很常见。实际上，所有参与到市场交易的实体，小到个体用户，大到跨国企业，都会被锁定或是受到锁定的影响。对市场的后进者而言，用户锁定是个灾难，因为很难获得用户，对市场垄断者而言，被锁定的用户群是最好的利润来源。

锁定的实质

与其他事物一样，经济活动也是一个巨大的因果链条，明天的任何决定都会受到今天行为的影响，即明天为今天埋单，这就是锁定的实质。我们来观察单个用户做产品迁移的理性决策过程：

首先，评估在旧产品上花费的成本，即用户沉淀成本，记为A
接着，评估继续使用旧产品会带来的收益，即用户 机会成本，记为B
然后，评估迁移到新产品需要花费的成本，即用户 预期成本，记为C
最后，评估新产品带来的收益，即用户 预期收益，记为D

当A+B+C> D时，成本大于收益，迁移是不经济的行为，锁定就会产生

当A+B+C<D时，成本小于收益，单个用户就具备了迁移的必要条件

评估迁移成本

是否向新产品迁移，并不止由用户自己决定，实际上还有一个参与者：产品提供商。尤其是在面对大规模用户群的时候，提供商也会产生一些成本，如售后服务等，这决定了总迁移成本的构成：

总迁移成本=用户愿意承担的成本+提供商愿意承担的成本

用户和提供商之间的博弈能回答一个在产品运营中经常被问到的问题，花多少钱才能得到一个用户？即:

单个用户的营销成本=单个用户的迁移成本-用户愿意承担的成本。

考虑博弈还能很好解释常见的对新用户极其友好的营销策略。以电商为例，通常为新注册或激活用户提供打折卡或优惠券，使得用户能以低于市场价的价格买到一些商品，这就是提供商在用补贴的形式抢夺新用户，尽量压低用户承担的成本，促成用户向自己流动，这是一个成本转移的过程，并不影响总迁移成本（与用户规模有关）的大小。

在提供商与其他提供商的零和博弈里，降低迁移成本（尤其是降低用户愿意承担成本）是产生进攻型产品策略的基础，衍生出增强对竞品兼容性（当年office系列进入中国市场时与WPS签订的兼容协议）及价格战等战术。

评估预期收益

这里讲的预期收益是提供商的预期收益，它的下限由三个部分构成：

最小预期收益=总迁移成本+总迁移成本的利息+用户规模带来的收益

当总利润高于最小预期收益时，提供商可以勇敢挑战用户锁定，鼓励用户迁移到新产品。同理，低于最小预期收益时，用户锁定太强大，没有市场空间，不应进入这个市场。用户规模带来的收益表现在边际成本下降、品牌提升、打击竞争者等方面。

锁定的表现方式

互联网让锁定的表现方式多样化，以下列出几种：

1. 合同义务，法律锁定
2. 品牌认知度/忠诚度
3. 用户习惯或培训带来的熟练（被windows锁定）
4. 产业链或生态环境的成熟（“你来是因为产品，你留下是因为生态系统”）
5. 规模效应/社交圈锁定（网络游戏或社交游戏，甚至是微博，玩的人越多，锁定越强）
6. 无处不在的积分成就系统

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第五篇

无论是给产品定价还是对产品进行版本划分，目的还是为了将产品销售给最终用户，获取利润，商业的本质如此。

捆绑销售

传统经济里最常见的方法，屡试不爽，不同的产品或相同的产品被打成同一个包，以某个价格出售，比如肯德基或麦当劳出售的各种套餐。在软件领域，微软office系列及Adobe的套件则是捆绑销售的典型。

捆绑销售基于这样一个假设：用户对捆绑产品的支付意愿比对组件的支付意愿分散程度低。对组件A支付意愿高的用户往往对组件B支付意愿低，当对B的支付意愿低过厂商定价时，购买行为不会产生，使用捆绑可以让A和B的支付同时发生，带来销售收入。如果捆绑价格低于分别价格（套餐低于分别购买），对于用户来说就是以优惠的价格购买，诱导了支付行为发生。在很多情况下，高支付意愿的产品甚至捆绑上一些用户不愿购买的产品，比如很多共享软件捆绑了浏览器插件或其他广告软件。总结一下：

如果产品包=产品A+产品B；

产品包定价<=（用户对产品A的支付意愿 +用户对产品B的支付意愿 ）；

支付行为可能发生，A或B是正数还是负数，由具体商业策略决定。所以，用捆绑来销售那些需要用户体验之后才能决定支付意愿大小的新产品，无疑是绝好的办法。

免费的诱惑

在信息时代里，“免费”是一种新型的经济模式（可以阅读《免费：商业的未来》 一书），其前提是新技术极大降低了产品生产的边际成本及分销成本，使每一份产品被售出都带来几乎完全等于售价的收益。

对用户而言，“免费”而可选择的产品，真是天底下最可爱的东西之一；对厂商而言，“免费”的产品不过是个甜蜜的诱饵，它很多作用：

1. 免费产品是很好的广告，对提升厂商品牌意义巨大
2. 将产品系列的低端版本作为免费产品，可以为高端收费版本提供了潜在用户，培育了市场

怎么从“免费”中获取实实在在的收益呢？有以下两个方向：

1. 销售与免费产品相似但不相同的产品，通常是易过期的产品，比如订阅新闻资讯免费，但对资讯的评论分析收费
2. 销售互补产品或衍生产品，比如360安全卫士或浏览器都是免费产品，但是可以用来销售付费杀毒软件，也衍生出了为360带来巨大利润的360导航。

预测用户的下一步

曾几何时，以用户为中心的设计成为了一股风潮，不断有意见领袖强调对用户需求的把控才能使企业成功。依我个人之见，一个成功的企业是需要通过产品来预测（甚至管理）用户的下一步的，通过对用户需求的因果分析，定位产品在需求链条中的位置，向用户上一步需求的产品要用户量，开发新产品满足用户下一步的需求，才能不断向用户销售互补和衍生产品。以迅雷为例，作为下载软件，它的最好推广位置在资源站点，如软件下载站、电影下载站、游戏下载站，当用户下载好之后，下一步的需求的就是使用资源，因此，开发软件管理器来管理软件、开发迅雷看看来处理视频和音乐、代理或联运网络游戏就顺理成章。总之，守在用户的必经之路上，多少都能收到点过路费。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第四篇

为什么要版本划分

以产品对用户的价值为基础，根据用户的付费意愿程度，进行完全个性化的定价，会带来最高的收益。这种情况不太可能出现，难点是双方面的：

1. 完全个性化定价需要用户对产品有完全的了解，虽然互联网产品可以用过提供试用来让用户熟悉，但是让每个用户达到完全了解产品几乎是不可能的
2. 即使在用户对产品完全了解的情况下，厂商也需要对用户完全了解才能定价，无论通过何种方式收集用户反馈都是片面且滞后的

由于完全个性化的不可操作性，我们可以采用版本划分的方式，建立起一个产品系列，让细分产品尽可能贴近细分人群。更重要的是，用户会自己选择系列中不同的产品，从而让自己被厂商识别出来。

划分版本的准备

1. 要发现用户间差异
   是不是存在天然细分的用户群，用户群之间的差异是否足以让用户接受不同的产品并为之付费。根据不同用户的需求提供不同的版本，让系列产品更贴近细分人群，从而让产品实现的用户价值接近完全个性化的状态，因为厂商的收益就来源于用户对用户价值的付费 。

音乐产业在系列产品这个事情上做得相当好，当一个歌手进入发片期时，唱片公司会先发行一个“预售版”，通常会附加一些正式发行版时没有的海报或写真等等，如果被设定为限量版，价格就不菲了，很显然，这个版本是面向铁杆歌迷的，他们为了先拿到偶像的专辑，不介意多花钱；正式版是面向普通歌迷和大众的，是系列里发行量最大，也是最无特色的版本；根据不同地区的差异，会用部分歌曲或歌词的差异出一个地域版，如港版、台版、内地版、海外版等等；如果专辑卖得好，唱片公司还会发行一个“庆功版”，里面会有一些其他版本没有庆功照片或者音频；到这里还没完，如果专辑成为了经典，过很长时间后，唱片公司还能再拿出来做一个“复刻版”或是“纪念版”，甚至会出“精选集”或是“新歌+精选”；最后，还能将音乐数字化，批量卖给iTunes或是百度这样的渠道。

这就是在不同时间点，对不同人群推出不同产品系列的典型案例，互联网产品尤其是信息服务型的产品，完全可以借鉴。

2. 要分析产品间的差异
   设计版本差异的关键是挖掘那些对某些用户价值极大，但对其他用户不太重要的产品特性，这些特性能将不同用户群区隔开，不易重合，能让不同用户识别出他们所需要的版本，能让用户为满足自身需求的差异化付费 。由于互联网产品具有双重的特性，可以是节省时间的工具，也可以是消磨时间的娱乐。所以可以从以下三个维度来考虑：

   • 产品的功能。通过功能点的多少来划分版本，适用于所有产品，特别是工具类产品。因为用户群天然就有专业与非专业之别。
   • 内容的质量。尤其是信息服务类的产品，内容的新鲜度（没人想为过时的新闻付费，档案馆例外）、广度（门户网站新闻与垂直网站新闻）、深度（一般报道与专家评论分析）都是差异点。
   • 产品的体验。在强调用户体验的今天，不能用好或不好的体验来划分，只能用好或更好的体验来划分。通常来说，包括：速度（手机）、容量（网盘）、售后及商业支持（社区版免费软件与商业付费软件）、商业广告及捐赠广告（游戏APP）、视觉差异（用户自定义模版）等等。这些差异都对应着不同的用户群。

版本划分策略

生产系列产品是需要提高成本的，同时也提高用户的认知成本。版本划分的策略选择，依然是以厂商能力、市场情况及厂商所处市场地位为依据的。

1. 自上而下的版本生产策略
   微软采用的策略是生产一个高级版本（window旗舰版），去除某些功能（协作或主题功能）、降低某些特性的质量（服务）、增加一些广告来产生低端版本，这也是市场上最常见的策略。这样做好处颇多：

   • 1.1、开发低端版本时成本低，只需要做减法。在某些领域里，高端版本甚至只能在最初的时候被生产出来，如高音质音乐、高画质图片，后期可能通过降低质量来得到低端版本，但是不能从低端版本通过增加投入来产生高端版本。
   • 1.2、低端版本可以成为高端版本的广告。这也很常见，比如Evernote的免费版本容量小且有广告，但被广泛使用，为收费版带来大量用户。
   • 1.3、有利于在市场中竞争。可以通过增加特性来发布新版本，保持产品在用户认知中的活力，同时也可以为与竞品竞争提供可操作的空间。

自上而下的版本划分需要投入大量的资源来做高端版，什么时候才是个头呢？如果是实力雄厚的厂商，那么当提高产品质量或增加功能的成本等于用户获得的增量价值时，就需要停下来；如果是创业者，提高产品质量的收益等于用户的质量价值时，马上停下来。

2. 合适的版本序列
   要再一次强调版本划分是为了将利益最大化，不能认为版本越多越好。很多安卓手机的厂商采用了机海战术，每款产品的利润率都不高，他们未必能战胜产品线相对单一的苹果 。

在不知道生产几个版本的情况下，三个版本是最好的选择，低端版本（可以免费）、中端版本、高端版本。我们可以在很多地方看到这种设计，如洋快餐们的可乐、演出的票价等。它有利于中间版本的销售，用户出于“回避极端”的心理，会倾向于选择看起来安全的中间版本。所以，在提供系列产品时，要拉开三个版本的差距，为中间版本的销售提供最大的空间。

如果你是一个资源有限的创业者，没有精力去维护多个版本，那么就请牺牲掉付费意愿低的用户群，果断为高端用户服务，先活下来。

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本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记，第三篇