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由来

不久之前,跟一位在传统领域多年的老兄,聊到了传统零售商入场开展互联网金融业务的话题,有了一点自己的思考,记录下来。

优势

这位老兄有非常难得的渠道资源:数以千计的门店、以万计的一线员工、数千万的注册会员以及长期积累下来的品牌。

  • 门店的积累。选址多在人流集中的商业区,线下获客成本比较稳定。这类门店可以列为稀缺资源,新供给比较难。门店也提供了成熟的消费场景。
  • 销售员工多且具备一定销售技能。虽然从细分领域起家,但是也尝试过跨界,还有不错的成绩。
  • 注册用户积累时间长。很早就意识到了会员制的好处,虽然注册提供的基本信息较少,但是从售后服务中,获得了更多的消费信息。
  • 品牌。作为一家年头较长的上市公司,客户信息度高。

误区

有几个误区在闲聊中被反复提起,并不是只有互联网从业人员才会注意到

  • 迷信大数据。很多传统领域从业者,被各种大数据概念绕进去了,认为大数据可以替代传统的风控手段,在业务启动时,基于经验规则的方式,有效性远高于所谓大数据风控。长期来看,积累能够支持大数据风控的数据,以及建立能消化海量数据的技术和风控团队,都需要极高资金投入和时间成本的,是大玩家的战场。
  • 信息错位。互联网金融领域所需要的客户信息,如信用、收入、工作等,通常不是传统渠道会员信息覆盖的(虽然复购率不低,售后信息完整)。注册会员数量虽大,金融信息密度依然非常小,需要外部数据补充。
  • 控制感过强。传统领域从业人员对业务全流程的控制感非常强,希望没有盲点,容易出现用“信任”取代“专业”的情况,跨界人才稀缺和金融(尤其是风控)专业性较高,让识别人才变得非常困难。在计划开展业务时,与不同背景的人和团队多接触,才可能降低这种风险。

建议

对于这种想利用自身优势,入场互联网金融的传统渠道,有下面几点建议

  • 流量换能力。前面也说过建立自己的金融团队有较高的资金和时间成本,为了更快开始尝试业务,可以同时接入多家金融服务提供商,尝试多种金融业务,通过流量合作来换取合作方的金融变现能力,建立金融业务认知。必要的时候,可以通过投资和收购来获取这些能力。
  • 小样本测试。从自己的存量客户中,取出少量,交给不同的金融团队或者方案提供商来验证客户质量,也可以评估出来客户信息的缺失比率以及风控成本,结合获客成本(并不建议将边际成本视为零,而是用原有商业模式下的成本)估算投资回报率。同时可以评估合作方的技术实力和专业程度。
  • 强渠道。优先引入高成长的合伙方而不是成熟强势的合作方,保持渠道的强话语权,在商业场景和业务流设计上,强化线下门店在获客和风控上的作用,用自身品牌覆盖合作方品牌,避免客户被合作方掏空。
  • 资本合作。获得投资和投资都可以建立起共赢的关系,加快业务进度,时间成本是最大的成本。
  • 建立防火墙。通过比较复杂的公司结构和业务结构,在本品牌和合作方业务之间,建立起防火墙,减少新业务对原有品牌的冲击。

新空间

线下渠道有店面优势,在金融和新零售的场景下,可以成为这些业务的“新空间”,变成一种平台化共享资源,减少消费金融和新零售新兴企业重复建设门店的投资,让新业务发生在“旧门店”里,旧瓶装新酒。