前言

市值排名靠前的巨型公司,如亚马逊、微软、阿里、腾讯等,都把云战略作为重要的战场,可以把他们的云战略近似看作面向企业应用场景的云服务,to B 的风险投资这几年也是方兴未艾,尤其是在疫情的冲击之下,一些风险投资机构甚至中止了 to C 领域的投资,只关注企业服务类创业项目。

什么是企业

企业,可以认为是用人、钱、物、信息,在一定规则下生产并交易“产品”的组织。这里包括了三个重要的企业运营要求:

  1. 四条供应链,流动顺畅
  2. 四种生产要素,保值增值
  3. 符合规则:法律法规、商业准则、公序良俗等

企业日常运营经常碰到的业务形态,也可以归类到这种供应链视角中:

人/钱/物/信息供应链:人员招聘及管理、企业金融服务、采购/租赁、物流、企业IM、办公场所运营等
生产要素保值增值:人员培训和服务、企业投融资、税收筹划、仓储、知识/文档管理等
规则:法务合规、知识产权等

企业服务商的定位

企业服务商,即是支撑企业日常运营工作的基础设施供应商。有几层含义,一是基础设置意味着企业服务能力是通用型可重复的;二是对企业的主营业务是支撑作用;三是外部服务较自建服务具备成本优势或其他优势。

企业服务有两个基本分支定位:

1、 技术方案集成商,市场上主流的云服务厂商集中这个分支,工具取向
2、 运营合伙人,未来的企业服务增值竞争会在这个分支,价值取向

分支:技术方案集成商

这个分支上的厂商服务,都呈现出同质化的三层结构:

方案层:强调垂直场景的应用,如金融机构方案、教育机构方案、新零售方案等
能力层:强调细颗粒度的能力复用,如视频直播能力、反垃圾信息能力、短信通道等
技术层:强调技术领先和丰富,如容器、数据库、弹性计算等

对从业人员的要求模型,分别对应:

方案层:企业咨询顾问
能力层:B端商业产品经理
技术层:技术向产品经理/资深技术架构师

这是一个工具取向的视角,基本思路是成本优势,即是优化或替代企业现有服务,达成提高效率,削减成本的目的,有如下两个方向:

1、 高成本向低成本转移
向低劳动力成本地区转移,如客服中心通常建设在工资较低的地区,非专家岗位外包等;
向低原料成本地区转移,如数据中心通常在低能源成本的地区;
降低闲置,按需调整;
2、 人力方案向技术方案转移
机器替代,降低错误率和工资成本;
机器增强,做到以前不能做到的东西,如大数据采集清洗、物联网、车联网等;

成本优势策略的代价是容易同质化价格战。

分支:运营合伙人

这个分支上的厂商服务,更像是帮助客户达成业务目标,共同创造价值的长期合作。通常表现为客户能力的一种延伸,即是客户能发现和接触到更多自己的商业机会。

1、 对内运营,如定制化的数据分析服务,需要深入业务场景,尤其在工业领域。目前数据分析市场上比较流行的“客户成功”角色,可以定位是一种“数据运营合伙人”角色,帮助客户理解和使用自身数据,创造商业机会,是商业转化能力的延伸。
2、 对外运营,企业服务商通常扮演的是信息中介或信用中介的角色,如采购平台、金融中介、政策法规咨询等,是商业扩展能力的延伸。

技术方案集成商的定位,可以看作是支撑企业日常运营的基础设施平台化;运营合伙人的定位,则可以看作是企业主营业务中,可重复部分的工具化;

特别提出:商业地产运营商

特别需要提出的是,具备出行和最后一公里能力公司的角色,可能更贴近运营合伙人的定位,如美团、滴滴、阿里、京东,已经实质上具备了影响一个城市生活舒适度的能力,外卖、打车、自行车、物流形成的基础设施,延伸了可服务范围,几乎可以左右一个商业综合体或者商圈的活力。可以想象,当公募基金或私募基金购买基于商圈现金流的资产时,美团或滴滴的数据质量和影响力,将是多么惊人,这也极有可能是这些公司金融部门的一个机会。

科技公司与地产公司结合,形成的物流地产、数据中心、特色小镇、特色商圈、科技园区方案,是未来企业服务方案的爆发点,会出现两类值得关注和投资的企业:

1、 商业地产整体运营方案的技术提供商。由于商业地产如写字楼、物流地产、商业综合体的运营本身非常成熟,着眼点放在增强商业地产从设计到运营全过程的科技属性上,尤其是是 BIM 应用(Building Information Modeling 建筑信息模型)和 IoT 改造这两个方向。
2、 商业地产中关键要素的运营商。如院线运营技术服务商、商铺选址及运营、文化综合体运营等。

企业服务的判断标准

不管是技术方案集成商分支,还是运营合伙人分支,企业服务是否有竞争力的判断标准是可以统一的,从供给侧看:

1、 服务的丰富度,首先是合理的服务颗粒度,服务满足的是人的特定场景下特定需求,而不是满足特定人群,然后是看服务的丰富性,决定了企业服务覆盖的客户群体,也就是盘子多大,能吃下多少。
2、 服务的更新能力,包括原有服务的稳定性,即是服务的“原料”供应稳定,“生产”工艺稳定;新服务的开发能力,即是是否可以适应不断涌现的新需求场景,决定了企业服务商的增长潜力。
3、 服务的成本优势,包括“原料”成本、“生产”成本、渠道成本、资金成本等,决定了在价格战中的竞争力。
4、 服务的稀缺性,是指市场的竞争门槛高,包括政策限制、“原料”供给限制、先发优势、经验优势等,决定了企业服务的价格。运营合伙人分支的企业服务,对长期性带来的信任稀缺优势要求较高。

企业服务的打法

打法核心:产品定价、利益分配

通常有三个阶段:
1、 增加产品的数量,供给撬动需求,遴选优势产品
2、 增强优势产品的成本优势,发动价格战
3、 增加优势产品上下游的产品供给,锁定客户

企业服务类产品,客户价值敏感程度要高于价格敏感程度,技术方案的实际体验差异不明显且切换成本高,除保证服务稳定外,优先需要设计的是利益分配机制。实际操作中,企业客户的开拓,对渠道的依赖比较明显,包括广告商和销售人员,可以考虑适当提高价格,将更多的利益分配到广告商和销售人员提成,也为转介绍等裂变工具留出空间。

大企业孵化:差异化综合方案

方案:以灵活用工平台为核心的创业园区解决方案

不少大公司的云服务,都是从内部应用孵化出来的,带有非常典型的业务线特征,如将财务系统、法务系统、云计算、风控系统、规则引擎等等服务。优势自然是开发成本低,服务完成度高,通用型强,劣势是单个业务线孵化,所呈现的服务会面临市场的同质化竞争,后来者的产品优势不明显,竞争点反而在渠道和转化率上,依赖销售能力。

因此,差异化综合方案是破局的一种思路。

从人、物、钱、信息四条供应链看,物和钱供应链的同质化竞争最强,因为物和钱的供应商可替代性最强;信息供应链上,已经有企业微信、叮叮、飞书这类庞然大物,覆盖了信息交流、知识管理、日程安排等各类需求;人的供应链上,因为业务要求不同,没有企业可以同时掌握所有业务模式下的“人”能力模型,所以供给同质化程度较低,不断孕育出各类基于招聘需求和人力资源管理需求的独角兽企业,是适合大公司深耕的重要领域。

结合疫情冲击下,远程办公普及的基本趋势,以灵活用工为核心的新型人力供应链服务会再次回到投资热点领域,这类企业服务不再是兼职招聘信息中介那么单一,而是涵盖了信用中介、税务筹划、法务合规、金融服务的围绕“人”这个基本单元的各种服务,把“人”从生物个体变成能嵌入各类业务的生产要素,从“人”的供给为企业赋能。

单从灵活用工平台还不能覆盖企业服务中其他的技术元素,只形成“差异化”,没形成“综合方案”,这就需要一个综合性的场景来承载 IoT 等要素,商业地产是非常好的落地场景,但是传统地产商在这个过程中的力量非常强,科技公司的话语权略弱,因此可以选择各地的创业园区进行合作,形成一个可持续的资源循环。如下图:

企业服务类基本框架.png

为企业服务:提供了税收优惠地区、人力资源低成本化落地区域、各类服务的落地场景为大企业:提供了创业团队的试验场和投资机会为地方政府:提供了就业和税收为创业团队:提供了场地、融资、政策支持为员工:提供了就业机会

创业团队:工具化的运营“合伙人“

方案:垂直行业工具化的运营“合伙人”

做工具,是拿到天使投资的基础,也是创业团队的诅咒,尤其是产研优势的团队,会遇到“不会卖”的难关,这时候也会出现两条不同的路径:

1、 做大平台的能力供应商
商业世界纷繁复杂,业务形态千奇百怪,大平台不能穷尽,给小团队留下了空间,可以快速获得客户。代价是利润丰厚的通用型工具容易被大平台复制,退出机制极有可能是被大企业收购。
2、 做垂直行业的综合工具
留给创业团队的依然是垂直行业,知识壁垒在短时间里是不能克服的,用非通用型工具覆盖垂直行业的运营工作,走向长期合作的运营“合伙人”。代价是需要选择合适(通常是毛利率较高)的垂直行业深耕,时间成本高。

后者的弹性强,长期收益更高。

售后运营的重要性

业务架构 = 组织架构 = 系统/信息架构

将服务卖给企业客户只是第一步,to C 的产品,客户通常是即时消费掉了,to B 的产品,服务周期很长,售后运营的重要性凸显。

提高内部运营效率的产品,难点是在执行层面,尤其是替代原有操作流程的产品,需要强有力的运营角色来进行工作:

1、 建立与客户接口人的良好沟通,接口人要选择一线实际使用产品的员工,熟悉企业内部结构
2、 建立试点组,在试点组拿到优势结果再推广,这是售后运营工作的常态,尤其新服务上线之后的推广方案设计
3、 使用 HR 或 PMO 体系的力量,设计激励奖惩机制,设计激励奖惩机制,降低作为外部服务商,推广到一线的难度
4、 老板和一线员工都是甲方,管理一线员工的预期

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